I året 2000 afholdt Foreningen af Københavns Kommunes Biblioteker generalforsamling. Som specielt inviteret gæst optrådte en vis Tobias Blomgren fra Sønderjysk Universitetscenter hvor han fremlagde nogle forskningsresultater om hvordan fagbevægelsens fremtid så ud, set i lyset af den dengang fremvoksende New Public Management i den offentlige sektor - herunder biblioteksvæsnet.
Bag forklædningen, en stor grå paryk og et til lejligheden Mogens Lykketoft-lignende skæg, gemte sig såmænd den kommende redacteur for Politivennen Live Blogging, bibliotekar Erik Nicolaisen Høy. Ansat ved Københavns Kommunes Biblioteker og fagreferent for bl.a. bøger om virksomhedsledelse. Desuden lektør ved Dansk Bibliotekscenter for bøger om samme emne. Taleren havde således et godt kendskab til litteratur om virksomhedsledelse. Og det var på denne baggrund nedenstående tale blev til.
Gimmicken var planlagt i allerdybeste hemmelighed, og eneste anden involverede var foreningens daværende formand som havde givet carte blanche til taleren om talens indhold. Indslaget på generalforsamlingen var i øvrigt et punkt på dagsordenen, og hvis nysgerrige bibliotekarer ville undersøge talerens baggrund i bibliotekssystemet, fandtes der en post om bogen - den var dog så ny at den endnu ikke var indkøbt til noget bibliotek. Af gode grunde. For også bag bogens tilforladelige forside gemte sig en - jumbobog! Hvilket blev afsløret i allersidste minut af talen til ære for de for hvem gimmicken endnu ikke var blevet åbenbart.
Talen blev senere optrykt in extenso i Bibliotekarforbundets blad, hvoraf bringes nedenstående artikel:
Jeg er godt klar over, at bibliotekarerne her i København er vant til at svinge med de røde faner. At der skulle være en fremtid i det, er dog ikke ligefrem hvad jeg er nået frem til i mine studier, fremholdt Tobias Blomgren, arbejdsmarkedsforsker og lektor ved Sønderjysk Universitetscenter, da han i et foredrag på Foreningen Københavns Kommunes Bibliotekarers generalforsamling i midten af marts beskrev bibliotekarernes og deres fagforenings aktuelle situation og kurs og forsøgte at anvise nogle handlemuligheder i det nye årtusinde.
Tobias Blomgren har netop fremlagt sine forskningsresultater i bogen "Den danske fagbevægelses innovative rolle – Set i lyset af Bibliotekarforbundets kreative jobskabelsesimplementering i sen-halvfemserne".
Bibliotekspressen bringer her et sammendrag af Blomgrens betragtninger fra sidelinjen.
Vi befinder os i et paradigmeskift. Vi er på vej væk fra de traditionelle virksomheder. Dem, som byggede på den såkaldte scientific management, og er karakteriseret ved mange beslutningsled, centralisering og kontrol, faste produkter og arbejdsgange samt specialisering og rutinejob.
Vi er på vej mod fleksible, lærende organisationer, som er karakteriseret ved flade, decentrale strukturer, værdibaseret ledelse, kundeorientering og innovation, tværfunktionelle kerneprocesser og netværk og selvstyrende grupper. Undersøgelser viser at fleksible organisationer er op til 30% mere produktive. Og også biblioteksvæsenet må vælge mellem forandring gennem fleksibilitet og innovation. Eller holde fast i det gamle.
Fagbevægelsen vil få en ny rolle. Lige så indlysende som, at du går til læge, når du er syg. Eller til VVS-manden, når toilettet lækker. Lige så indlysende bør det være at gå til Folketinget, Magistraten eller EU-parlamentet, når du lider af demokratiunderskud, eller til fagforenigen når du mangler faglighed.
Men det kræver en omstilling i fagbevægelsen. Det kræver en kompetenceudvikling i retning af en professionaliseret, faglig organisation. Og Bibliotekarforbundet er godt på vej. Kompetente hovedbestyrelsesmedlemmer med sekretariatet i ryggen har ved tålmodigt at gentage årsagssammenhængene i de nye, indviklede forhold, formået at få protester, tvivl og modstand til at forstumme. For år tilbage bar generalforsamlingerne præg af at være en sandkasse for samfundskritiske styrvolter. Af ungdommelig idealisme og floskelpolitik. Generalforsamlingerne obstrueredes med endeløse kværulanterier om solidaritet med fx arbejdsløse, solidarisk lønpolitik osv. Dette bagstræberi er nu ved at blive afløst af en større lødighed og faglighed. Gennemarbejdede dokumenter fra hovedbestyrelsen tilsvines nu ikke længere pr. automatik i Bibliotekarernes blad. Det ser jeg som et første tegn på medlemmernes voksende respekt for de professionelle fagfolk. De overlader det nu trygt til de professionelle at sætte sig ind i alt det nye.
Et andet, mere måleligt tegn er, at politikinnovatorerne i hovedbestyrelsen er blevet voksne og har lagt det ungdommelige overmod bag sig. Siden 1983 er hovedbestyrelsernes gennemsnitsalder steget fra godt 34 år til knap 44 år. Altså hele 10 år, og væksten er taget til.
Hovedbestyrelsens modning og kompetenceudvikling er sket sideløbende med udviklingen i BF’s sekretariat. I 80’erne gik mellem 41 og 44% af medlemmernes kontingent til sekretariatet. Siden 1990 har sekretariatet været inde i en opgangsperiode, kun afbrudt af et hop i 1997, hvor der var ekstraordinære udgifter til udfasning af sekretariatschef, konsulent og assistent (851.816 kr.). Udviklingen pågår stadig og har nu nået et niveau på 53,2%.
Et tredje tegn er at hvor hovedbestyrelsens formænd før ofte var ledere, ja så er det ændret til, at BF’s formænd bliver ledere. Arbejdet i hovedbestyrelsen kvalificerer til lederstillinger. Mon ikke der venter den nuværende formand en ministeriel stilling.
Tillad mig her lidt lønhistorie. Hovedaftalen af 1899 brød med de daværende lønsystemers gennemskuelighed og forklarlighed.
Et eksempel. Byens skarprettere – på københavnsk vist bødler – blev aflønnet med en fast sum penge, en grundløn. Oven i den fik de tillæg for specialfunktioner som afklipning af lemmer, brændemærkning, radbrækning. I nedgangstider gav lønsystemets fleksibilitet mulighed for barbering, bortskæring og tandudtrækning. En ældre form for funktionstillæg. De kunne rejse til udlandet og indgå i teambuildings med fx Guillotin i Frankrig. De opkvalificerede sig, og gjorde sig fortjent til kvalifikationstillæg. I særligt rebelske perioder kunne der blive tale om resultatløn, hvis der skulle fjernes specielt mange hoveder, eller udstilles på hjul og stejle.
NY Løn, som vi kender den i dag, er en videreførelse af disse løndannelser. En dannelse i form af dialog, modsat grove og splidsættende forhandlinger. Det er naturligt at erstatte den nuværende lønforhandling med en lønsamtale. Gerne i forlængelse af eller direkte med i medarbejderudviklingssamtalerne (MUS), således som førende kredse allerede har gjort.
Lønnen kan på sigt blive et strategisk værktøj til målopfyldning via lønpolitikken. Solstråler følger nemlig i det nye lønsystems fodspor. På Frederiksberg har tjenestemændene ikke alene fastholdt deres tidligere løn og rettigheder. De har endog ved de periodiske lønforhandlinger fået resultatet udspecificeret til enkelte fortjentsfulde medlemmer. I modsætning til før i tiden, hvor alle uden hensyn til kvalifikation fik et lille symbolsk beløb.
Det kræver professionelle lønforhandlere. Det stiller store krav til det faglige apparat om uddannelse, viden og kompetence.
Og så tilbage til tillidsrepræsentanterne. For ikke kun lønsystemet danner grundlaget for nye udfordringer for tillidsrepræsentanterne.
Samarbejdsudvalgssystemet giver tillidsrepræsentanterne indflydelse på regnskabet. Med det følger ansvaret for økonomien. Et ansvar over for skatteborgerne og et ansvar for, at mere løn kan betyde serviceforringelser for bibliotekets brugere. Eller nej til ergonomiske arbejdspladser, nye publikumsterminaler eller selvbetjeningsautomater.
Andre opgaver er lokale forhandlinger for enkeltpersoner, økonomistyring gennem en bevidst anskaffelsespolitik for udskiftning af adækvate arbejdskraftressourcer osv.
Og mens alle medlemmer før var tvunget til i forbindelse med overenskomstforhandlingerne at enes om få, stive krav, vil hvert enkelt medlem nu frit kunne vælge sit krav, alt efter sin differentierede lønkonstellation.
Tillidsrepræsentanterne vil sammen med BF på sigt kunne opbygge en række services og merchandises, som medlemmer kan vælge netop passende deres behov. Måske kan forbundet endog markedsføre dem udadtil.
Denne proaktive proces kræver en professionalisering af BF, af tillidsrepræsentanterne og samarbejdsudvalgsrepræsentanterne.
Strategien er afprøvet inden for jurist- og økonomforbundet, hvor der har været lønstigninger på 11%. Jo tættere på beslutningssystemet, desto højere løn. Hvem andre end djøf’ere støber kuglerne til de offentlige arbejdsgiveres lønforhandlinger.
For BF åbner sig et nyt marked: Forbundet stiller sig til rådighed med bistand til ændringer på et bibliotek. Biblioteket får herefter brug for forbundets konsulenthjælp til at fortælle, hvordan biblioteket skal håndtere ændringerne. Når ændringerne så er gennemført, har biblioteket brug for forbundet til at fortælle at omgivelserne nu har ændret sig så meget at det er nødvendigt med nye ændringer. Og vi kan starte forfra.
De økonomiske ressourcer er tilstede. Fire ministerier har afsat tocifrede millionbeløb netop til udvikling af træningsfaciliteter til at produktudvikle konsulentbranchens ydelser, bl.a. gennem en 1-årig diplomproceskonsulentuddannelse. Det er i den retning, I på sigt skal have drejet fagforeningens professionellepotentiale.
Og hvis I ikke gør det, så kan I være sikre på, at andre vil gøre det.
Kort sagt: det drejer sig om kvalitetsforbedringsprocesser, om omstruktureringspilotprojekter. Dvs. metoder til mere effektivt at producere ting biblioteksvæsenet før ikke kunne indse det var nødvendigt at lave. Her spiller den enkelte medarbejder en helt central rolle.
Det enkelte medlem må omstille sig. I DSB vanker der bøder til virksomheden, hvis der ikke er "tog til tiden". Hvorfor ikke uddele bøder til biblioteker der ikke leverer "bog til tiden". De offentlige arbejdsgivere er allerede ved at få øjnene op for det forbedringspotentiale som ligger i at konkurrenceudsætte de offentlige serviceydelser.
I dag bliver mange projekter egenfinansieret eller finansieret af forskellige offentlige instanser. At konkurrenceudsætte biblioteksvæsenet – det man i gamle dage kaldte udlicitere – betyder at overskride disse grænser og foretage et opgør med forestillingen om at biblioteksudlån er en rettighed og derfor en kommunal opgave.
Lad os forestille os et bibliotek. Firmaer som fx McDonald driver indkøbet, materialevalget osv., Microsoft står for inventaret og Dansk Supermarked for personaletiden. De danner måske et til lejligheden passende konsortium – Danish Library Systems Inc. – som sidder inde med en basal viden, erfaring og produktivitet på nogle områder, som kommunen slet ikke kan matche.
Kommunen køber så i stedet disse kompetencer. Samtidig slipper kommunen for besværet med lønforhandlinger, budgetlægning, forlagsaftaler mv. Og det nye lønsystem er gearet til netop sådan en produktivitetsforbedring.
Allerede nu foregår procesforbedringen på bibliotekerne. Der sker en værdiimplementering af paradigmeskiftets operationelle platform. Medarbejderne er inde i en processuel udvikling med en øget egenindsigt og teamwork.
Biblioteksvæsenet overfører i disse år gennem en såkaldt business process reengineering mange ressourcer fra rutinepræget og uudviklende arbejde, fx bogopsætning, til mere lærende projektarbejder, virksomhedskonferencer og bench-learning.
Medarbejderne er på linje med olie, jern, bøger eller køer virksomhedens ressource. Og som sådan kan denne ressource også opfylde nogle målkrav. Der er allerede udviklet metoder til at opstille kriterier for sådanne målkrav. Metoden hedder SMART-metoden, og det står for Specifikke, Målbare, Accepterede, Realistiske og Tidsbegrænsede kriterier.
Hvilke kompetencer har vi – hvad betaler vi for?
Hvilke kompetencer ønskes – hvad vil vi betale?
Hvilke kompetencer er nødvendige – hvad skal vi spare?
Og ikke mindst: Hvilke kompetencer kan vi undvære – hvad sparer vi?
Det er hvad der i kompetenceudviklingsøjemed må tages stilling til! I må åbne jer for det nye. I må opbløde de stive sind og til jer selv og hinanden sige:
Vi hjælpes ad med det nye!
Vi er loyale over for det nye!
Vi er sparringspartnere med det nye!
TOBIAS BLOMGREN
(Bibliotekspressen 7. 11. april 2000).
New Public Management, er en nyliberalistisk, frit-valg-teori. Den udbredte sig i 1980'erne fra de angel-saksiske lande til det meste af Europa, herunder også Danmark. Grundelementerne var marketisering/privatisering og korporativ ledelse, men derudover et varieret mix af beslægtede ting - fx "outsourcing" overført fra den private sektor. Den dannede også grundlag for forskellige varianter, fx total quality management.
Mange årtier senere diskuteres new public management stadig og offentlig ledelse i Danmark bærer i høj grad præg af NPM. En af kritikpunkterne har været at den fremmer en bureaukratisk offentlig service - på trods af at et af argumenterne netop var at erstatte denne - at den offentlige sektor blev fragmenteret, dvs. splittet op i et antal forskellige organisationer som dog havde behov for at koordinere netværk, at de autonome og halvautonome organisationer var mindre troværdige. En senere bølge forsøgte at rette op på disse skævheder, men gerådede ud i nye og større komplikationer.
